האם ביו-פיזקאי אחד מהודו יכול לפתר את המגפה המשתוללת במדינה של שחפת ובוא בזמן למצוא תרופה משפרת-חיים למחלת הלישמניה?! כנראה שלא.
אבל בהחלט יש לו סיכוי עם קהילה עולמית המונה מעל 7500 משתתפים מ -130 מדינות הכוללות חוקרים, נציגי אקדמיה, סטודנטים, תעשיות, מטופלים, מוסדות חינוך ועוד. וזהו בדיוק סיופורו של ד"ר סמיר ברחמצ'רי, אשר פותח בפנינו צוהר לחדשנות ציבורית.
חשיבה יזמית שלא מוכנה לקבל "לא" כתשובה ולכן יוצרת דרך עוקפת לאתגר; זוהי תמצית ההגדרה של משרת הציבור של המאה ה-21 מבחינתי.
ראש מחלקת מחקר מדעי ותעשייתי בממשלת הודו לשעבר, ברחמצ'רי החליט להקים יוזמה בינ"ל למציאת רפואה נגישה, זולה ומותאמת צרכים עבור אזרחים מועטי יכולת מהעולם המתפתח. מתוך הבנה שרבים מהם לא מגיעים כלל לבתי החולים ולא נרשמים במחקר או מקבלים טיפול ניסיוני – הפתרון הנבחר היה להקים קואליציה חוצת גבולות פיזיים ומחקריים כדי למנף את חכמת ההמונים ליצירת שינוי ציבורי.
כך בדיוק נולד המיזם Open Source Drug Discovery של הודו. בעזרת צבא מתנדבים – מכל קצצות הקשת ומכל העולם – המיזם הצליח להטמיע חדשנות פתוחה (open innovation), וליישם פריצת דרך רפואית בטיפול תרופתי.
DNA של משרת הציבור החדש
קלייטון כריסטנסן כותב בספרו על ה- DNA של החדשנות, והתפיסה המונחית היא שיכולת להיות חדשני איננה מולדת אלא מערכת נלמדת המסייעת לאנשים בעסקים לפתור בעיות בצורה יעילה יותר. כך שגם בסקטור הציבורי – ממשלה ושלטון מקומי – עלינו לזהות ולהשקיע בכישורים וביכולות שהופכים אנשים למוצאי פתרונות טובים יותר יותר לציבור (public problem solvers). אם כן, נוכל לשפר את אופן הפעולה של הממשלה, ליצור שירות ציבורי יעיל וגם מועיל יותר.
דמות משרת הציבור – מנהיגות נוסח המאה ה-21 – איפה הוא היזם הציבורי, והוא זקוק לסט מיומנויות חדשות, כולל הידע להגדרת בעיות מדיניות, ניתוח נתונים מורכבים, חשיבה יצירתית, יכולת שיתוף פעולה ועוד. המנהיג האפקטיבי מהגזר הממשלתי, על פי המלצת ה-OECD מסוגל ליישם חשיבה עיצובית רבת משתתפים כדי להעמיק את ההבנה בבעיה על ידי שיח עם בעלי עניין, ולא רק עבודת מטה מאחורי דלתיים סגורות.
יזמות ציבורית – האם אוקסימורון?
האם המקרה של סמיר ברחמצ'רי הוא חריג וחד פעמי? האם מדובר בסטיית תקן של יזם ציבורי? או שמא בתופעה שהולכת ומתרחב ברחבי העולם?
משרתי ציבור, צוותים ויחידות שונות מתחילות לייצר סוג חדש של שיח בתוך המדינה שמשלב בין תפיסות ביורוקרטיות לבין בקיאות טכנולוגית והטמעה של שינויים; בין יישם מדיניות ושפת הרגולציה לבין תפיסה חתרנית של האקר שמאתגר את המערכת. לא עוד עקב-בצד-אגודל מבחינת תכנון מדיניות, אלא אנשים בעלי תפיסה ייזמית של סטארט-אפ שמבקשים לראות שינוי אמיתי ותוך זמן קצר.
הקהילה הבינלאומית, כמן גם המחקר העדכני סבור שלא מדובר בתכונה מולדת, אלא סט מסויים של התנגהוגיויות. ברור שאין הגדרה אחת קולעת למהן אותו ההתנהגויות והמאפיינית, ובלאו הכי אני לא מאמינה בפתרונות שבלוניים שכולם מתאים לתבנית ייצור אחת.
בו בזמן, מהניתוח שלי ניתן להגדיר חמישה אבני יסוד של משרת ציבור בעל אופי יזמי:
1. עבודה אג'ילית
המונח Agile – שפירושו גמיש ומהיר – לקוח מעולם פרוייקטי תוכנה, אבל ניתן להתאמה גם לעולמות מדיניות ציבורית. במקום לתכנן מגה פרוייקט אסטרטגי, עם השקעות הון עתק – מחלקים את המיזם למיני ספרינטים קצרים.
הפידבק הוא חלק הכרחי במודל זה, משום שהוא מאפשר יצירה של פרוייקט המותאם באופן אופטימלי ללקוח. זאת בניגוד לתהליך המסורתי של אפיון מסודר שעל בסיסו נבנה הפתרון – וכך עד שפתרון המדיניות יוצא לפועל, התנאים בשטח אולי השתנו והפתרון כבר לא רלוונטי.
חברי הצוות האג'ילי – משרתי הציבור של המאה ה21 – פועלים בשיתוף ובהרמוניה. הם רואים לנגד עיניהם מטרה משותפת, משתפים זה את זה בידע שלהם ומקיימים ביניהם תקשורת זורמת, בונה וחיובית. הם מחוברים לתמונה הגדולה ומאוד מפוקסים על המשימות הקרובות, עובדים לפי עדיפות, בשקיפות ובשיפור מתמיד.
2. חדשנות פתוחה
ממש כמו בספרו
של הנרי צ'סבורג שמגדיר פתרונות חדשניים כחוצים את גבולות הארגון, כך גם ממשלה
שמטיבה להבין שלא כל הפתרונות אצלה ומצליחה לשתף מגזרים, בעלי עניין ושחקנים
נוספים – תגיע בסופו של דבר כנראה לפתרון מיטבי יותר.
ממשלת ארה"ב הטיבה לעשות והקימה פלטפורמה
פדרלית ייעודית לאתגרים השונים, שמאפרשרת לציבור הרחב ולתעשיה להציע רעיונות,
פתרונות ואף אתגרים שהמדינה צריכה למצוא לכם פתרונות.
גם בארץ, משרד הבריאות הוא חלוץ החדשנות הפתוחה ביישום מכרזי
אתגר למציאת פתרונות טכנולוגיים לאתגרים של המערכת.
3. עיצוב שירות מבוסס אנשים
Human cantered design – שיטה רווחת של מיפוי הלקוחות פוטנציאליים וההבנה של הצרכים שלהם מלמטה למעלה, כדי לתת את המענה המיטבי.
הגישה בנויה משלושה שלבים ראשיים: הבנת הבעיה, יצירה ובחינה של פתרונות חדשים והבאת היוזמות לידי מימוש, אשר כל אחד מהם מכיל בתוכו חמישה שלבי משנה: חקר, רעיונאות, הכנה ליישום, יישום ומדידה.
כאשר אחרי השלב הראשוני של הבנה מעמיקה של הבעיה, מזהים אפשרויות ליצירת שינוי בעל השפעה ומתחילים לייצר רעיונות יצירתיים שיהיו היוזמות הפוטנציאליות. הרעיון הוא העבודה צמודה וגישה איטרטיבית (החוזרת על עצמה) יחד עם האזרחים, התושבים וכל בעלי העניין.
הדגש בתפיסה זו הוא לא לנסות לנחש מה הפתרון, אלא לבנות אותו בשיתוף עם הלקוחות הפוטנציאליים. סיכום טוב של שינוי הנחת המוצא בתפיסה זו מודגש בסלוגן:
4. ניסויים
אז נכון, ניסויים בבני אדם אסורים עפ"י החוק, אבל זה סוג אחר של ניסויים שאני מדברת עליו. במקום להחליט על רפורמה מבנית נרחבת, היזם הציבורי מבקש לבדוק הנחות ופתרונות בארגז חול ניסויי – שבו מיישמים חלק קטן מהפיילוט ומייצרים מחקר עוקב שבודק השלכות רוחב והתנהוגויות של מושאי הניסוי.
למעשה הרעיון הוא להקים מעין מעבדת ניסויים רק לתחום של מדיניות ציבורית – וכך לבדוק הלכה למעשה השפעות של צעדים מסויים על התנהגות התושבים, לפני שמקבלים החלטה גורפת האם הצעד טוב ומועיל.
דוגמאות בולטות למעבדות ניסויים כאלה קיימות גם בדנמרק, בריטניה, שוודיה, ניו-זילנד ועוד
הדוגמא הבולטת ביותר עם זאת, מגיעה אלינו מפינלנד המושלגת, שבתקופה האחרונה שמה את יהבה בניסויים בתחום העבודה, בין השאר כשביצעה ניסוי שכלל הכנסה גלובלית למובטלים (למעשה: דמי אבטלה ללא צורך להתייצב בלשכה). היא גם מעניקה לפי חוק כ-30 ימי חופשה בתשלום בשנה. כעת, היא צפויה לסמן את הכיוון לעתיד גם בתחום הגמישות בעבודה, ובחינת השאלה אם החוקים החדשים ייצרו שונות גבוהה בשעות העבודה ובמקום העבודה של עובדים במדינה, וכיצד הדבר ישפיע על הרווחה האישית של התושבים, על הפריון במדינה ועל התחרותיות העסקית בה.
5. רישות ותחלופה
שירות ציבורי מאופיין תדיר בסטגנציה. אנשים נכנסים לתפקיד ונשארים בו 5, 10 או 20 שנים. יזמים ציבוריים נובלים במקום מקובע, ולכן חלק מהתפיסה היא להחליף תפקידים בתוך המערכת (שלום תכנית צוערים לשירות המדינה 🙂 ) וגם לצאת החוצה – חל"ת, שבתון וגם "הלוואה" של עובדים ארגונים אחרים – המכונה Secondment.
כך למשל, ממשלת איטליה הביא את מנכ"ל אמזון באירופה לשעבר, דיאגו פיאסנטי, להיות יועץ ממשלתי בכיר לאסטרטגיית דיגטציה של השירותים הממשלתיים. לפיאסנטי ניתן החופש לבנות צוות מנסח (שכלל גם הוא אנשים מתוך המערכת ומחוצה לה) ולאתגר את הפרדיגמות של שירות המדינה האיטלקי.
משרת הציבור של המאה ה-21 אינו קופא על שמריו, אלא ממשיך ללמוד, להתפתח, לקחת על עצמו אתגרים נוספים… וכן, גם תואם את שיטת העבודה במגזרים אחרים.
ואיך כל זה קשור אליכם?
צוותים בממשלה ובשלטון המקומי בעולם כולו מתחילים להבין שחדשנות ציבורית היא שם המשחק. אם האתגרים שלנו הם לא כתמול שלשום, הרי שגם הפתרונות צריכים להיות לקוחים מעולמות היזמות והחדשנות – לשאול שאלות קשות, לתהות על הנחות המוצא, לאתגר את שיטות העבודה ולייצר מודלים של שיבוש ושינוי.
מה זה דורש?
בעיקר הרבה רצון טוב, נכונות להתנסות ולפעמים לקחת סיכונים, להמשיך ללמוד ולהאמין שאפשר גם אחרת. הצטרפו אלי למסע אל עבר משרת הציבור של המאה ה-21:
