חדשנות במשבר ומה תפקיד הממשלה?

מתקפת הטרור הקשה ב-7 באוקטובר 2023 ומלחמת חרבות ברזל שהתחילה מיד אחרי, העמידה את מדינת ישראל במציאות משברית קשה. בעוד המציאות הבטחונית-פוליטית-ציבורית עדיין מתהווה ויש אי ודאות לגבי העתיד, עולה השאלה האם ועד כמה חדשנות במשבר יכולה להיות חלק מסל המענים לשגרת החירום.

ההגדרה הרחבה של מדריך אוסלו של ה-OECD עליה כתבתי בהרחבה בהקשרים של הרחבת תפיסת החדשנות, מדגישה למעשה שתי משמעויות חשובות: ראשית, מו"פ טכנולוגי איננו רכיב הכרחי בהגדרת החדשנות – ישנן פעולות חדשניות שאינן כרוכות במו"פ. שנית, חדשנות איננה בהכרח יצירת דבר שהוא חדש לגמרי – די בכך שהוא חדש לארגון. הגדרה רחבה זו כוללת גם הטמעה של שיטה ארגונית או כלי דיגיטלי או מכשור טכנולוגי שפותחו מחוץ לקונטקסט/החברה.

המילה משבר באנגלית (crisis)  מגיעה מחיבור שתי מילים ביוונית העתיקה κρίσις  (מבטאים Krisis) שפירושה "נקודת מפנה משמעותית במחלה". למעשה בנקודה זו קיימים שני תרחישים אפשריים או שהחולה ימות, או שמצבו יתחיל להשתפר; והמילה κρίνω (מבטאים Krino) שהמתייחסת ליכולת לבחור, נקודת הכרעה ושיפוט.

וגם אצלנו בעברית, המילה משבר  משמעה האבן שעליה יושבת היולדת בשעת הלידה. כמו בפסוק מספר ישעיהו "בָאוּ בָנִים עַד מַשְׁבֵּר וְכֹחַ אַיִן לְלֵדָה". כלומר, הילוד כבר כמעט נולד, אבל חסר ליולדת הכוח לסיים את המשימה. במציאות קדם מודרנית הלידה היא אירוע שיש בו תקוות גדולות לצד סיכונים ממשיים ליולדת ולילוד.

התרגום המילולי קצת השתנה לאורך השנים, ואיבד חלק מהמשמעויות שהיו טמונות במושג. יחד עם זאת, הפירוש הבלשני מרמז בעצם על האמרה הידועה המיוחסת לצ'רצ'יל "לעולם אל תבזבז משבר טוב", לפיה, כל משבר הוא גם הזדמנות לשינוי, לחשיבה מחדש, ליצירתיות ולניסוח פתרונות חדשים כמו גם לבחינת התפיסות שלנו.

הספרות מגדירה חדשנות במשברCrisis-driven innovation – ככזו המתגבשת בשעת משבר נקודתי או מתמשך. משברים יוצרים מצבים שבהם פתרונות קונבנציונליים אינם ברי קיימא, ומאלצים חיפוש אחר גישות שונות בתכלית. חדשנות מתוך משברים מאופיינת בניסויי ותהייה, הגדרה מחדש של תפקידי שחקנים שונים, מיקוד במשימה ומסגור מחדש בעיות. התנהגות יזמית הופכת קריטית, עם למידה מהירה באמצעות כישלון ואיטרציה (עדכון תוך כדי תנועה) (Brunkard, 2022).

בניתוח יוזמות חדשניות סביב מגפת הקורונה (בשירות הציבורי ובמגזר הפרטי) עולה הטיפולוגיה הבאה של חדשנות במשבר שכוללת ארבע קטגוריות (Dahlke et al., 2021):

  • חדשנות אדפטיבית (Adaptive innovations): תהליך התאמה או הסתגלות של  מוצרים או שירותים קיימים כדי לענות על צרכים חדשים. לדוגמה, ממשלות רבות שינו את ייעודם של מתקנים קיימים, כמו מרכזי כנסים ובתי מלון, לבתי חולים זמניים לטיפול בחולי COVID-19. גם בהקשר לפינוי תושבים במלחמת חרבות ברזל ניתן לייחס לגיוס מלונות בפריסה ארצית רחבה לפינוי מפונים, תוך התחשבות בשמירה על קהילות ומרקם חברתי עדין.
  • התאמות חדשניות (Innovative adaptations): אלה חידושים הכוללים שינוי מוצרים או שירותים קיימים כדי לענות על צרכים חדשים. לדוגמה, ממשלות רבות פיתחו אפליקציות למעקב אחר אנשי קשר כדי לסייע במעקב אחר התפשטות נגיף הקורונה. לא מדובר בפיתוח פורץ דרך, אלא הסבה של טכנולוגיות קיימות עם שינויים מסוימים כדי לתת מענה לצורך שמתעורר. פליקציית מצוקה AI שמופעלת בלחיצה או בקול ומאפשרת להגדיר אנשי קשר לחירום שיקבלו מיקום זמן אמת, סמס ושיחה, פותחה במקור לצרכים של בטחון אישי במערכות יחסים אלימות. בשל המלחמה האפליקציה פתוחה עכשיו בחינם לכלל הציבור., כדי לחזק תחושת בטחון אישי.
  • חדשנות המצאתית (Innovative innovations): אלה חידושים הכוללים פיתוח מוצרים או שירותים חדשים לחלוטין כדי לענות על צרכים חדשים. הדוגמה המובהקת סביב מגפת הקורונה היא פיתוח החיסון או תרופות. בהקשר של המלחמה, ניתן לציין לחיוב את מוקד ערב"ה – מוקד טכנולוגי לסיוע במצב החירום בהובלת חברות ההייטק בישראל בשיתוף מערך הדיגיטל הלאומי. המוקד מסייע בקליטת הצרכים הטכנולוגים של גופים ציבוריים שונים וביצירת חיבור לחברות טכנולוגיה רלוונטיות שיפתחו בהתנדבות מענים לצרכים אלה.
  • חדשנות משבשת (Disruptive innovations): שינוי פרדיגמה באופן מהותי המשנה את האופן שבו מוצרים או שירותים מסופקים. דוגמא טובה בהקשר זה היא המעבר המהיר בכל העולם לעבודה ולמידה מרחוק, מגוון כלי המדיניות והמערכות התומכות שינה לחלוטין את התפיסה הרווחת של עבודה בארגון. רבות דובר על קריסת הקונספציה בישראל, אך מעבר להיבטים הביטחוניים מדובר פה בהתפתכחות של ציבורים מסוימים, וגם בהבנה שנדרשת פה פעולה אחרת. דוגמה קונקרטית לשיבוש שכנראה בדרך הוא הגדרה של " חדר פנימי מוגן" הלוא הוא הממ"ד. התקן של הממ"ד הוגדר בשנות ה-90 מול איומי טילים, והוא בהגדרה לא ניתן לנעילה מבפנים. לאור שינוי מפת האיומים האסטרטגיים, נשמעים כבר קולות על שינוי התקן, אבזור מחדש ומנגנוני אבטחה נוספים.

הדיון במשברים איננו תאורטי, והשנים האחרונות סיפקו מספר הזדמנויות לחדשנות במשבר עבור הממשלות והמגזר הציבורי בכללותו. הנה כמה דוגמאות בולטות.

  • סינגפור, אפליקציות התפשטות קורונה: פיתחו את אפליקציית TraceTogether, המשתמשת בבלוטות' כדי לזהות טלפונים סמוכים אחרים שבהם מותקנת האפליקציה. אם משתמש נמצא חיובי ל-COVID-19, האפליקציה יכולה להתריע בפני משתמשים אחרים שהיו בקרבת אדם שנדבק.
  • אוקריאנה, חדשנות פתוחה לשעות מלחמה: בשונה מהסודיות שבד"כ מאפיינת עתות מלחמה, אחת החוזקות של ממשלת אוקריאנה היתה פיתוח ממשק קוד פתוח והקלה על תהליכי התקשרות להגברת שת"פ בין המגזר הציבורי לעסקי (Amdal,2022). הממשלה השיקה גם את פורטל "Brave1" שמשותף לשישה משרדי ממשלה שונים להתקשרות עם סקטור עסקי לשיפור יכולות מבצעיות.
  • ארה"ב, חוסן אישי וחברתי בקרב כוחות צבאיים: תחרות חדשנות נושאת פרסים בסך 100,000 דולר לפתרונות חדשניים המשפרים את החוסן והמוכנות של החיילים מבלי להסתמך על טכנולוגיה או ציוד חדש. התחרות מתמקדת בפיתוח תוכניות הכשרה חדשות, שירותי תמיכה ויוזמות משפחתיות שיכולות לסייע לחיילים להתמודד טוב יותר עם אתגרי החיים הצבאיים.
  • בריטניה, חיזוק יוזמה אזרחית: בעקבות המשבר הפיננסי הגדול של 2008, נפילת בנקים וקיצוצים רחבים בתקציב הממשלה יצאה בתוכנית "Big Society Initiative".התכנית כללה מגוון כלי מדיניות לתמיכה ביוזמות קהילתיות ובמיזמים חברתיים- כמו הקמת קרן למימון פרויקטים ויזמות חברתית, תוכניות מנהיגות והקמת שירות לאומי לאזרח כדי לעודד צעירים להתנדב בקהילותיהם (Balazard, 2017).
  • אוקריאנה, דיגיטציה מואצת בשירותים ציבוריים: אפליקציית Diia, שהושקה בשנת 2020, מאפשרת לאזרחים אוקראינים להשתמש במסמכים דיגיטליים בטלפונים חכמים שלהם במקום מסמכי המקור לצורכי זיהוי, קבלת שירותים וביצוע פעולות[4]. השימוש באפליקציה הואץ מאוד מאז תחילת המלחמה ויותר מהכפילה את השירותים הניתנים באפליקציה (Mamediieva, 2023). בנוסף הממשלה פיתחה eEnemy chatbot לתקשורת מאובטחת עם כוחות צבאיים (Druziuk, 2022).
  • אוקריאנה, מודל ביג דאטה על בסיס מדיה חברתית: צוות רב-לאומי של מומחי דאטה פיתחו את פרויקט     #Data4Ukraine, מערכת זיהוי אירועים מבוססת ציוצים טוויטר. מערכת זו מספקת נתוני אירועים בפריסה גיאוגרפית כמעט בזמן אמת, תוך התמקדות בצרכים הומניטריים, עקורים, הפרות של זכויות אדם והתנגדות אזרחית. הנגישות של טוויטר והאופי הדינמי של ציוצים הופכים אותה למקור אמין לביג דאטה (OECD, 2022a).
  • שוודיה, שרשראות אספקה למשברי העתיד: בעקבות לקחי הקורונה, יוזמה של הסקטור העסקי בשוודיה שרתם את זרועות השלטון ליצירת מערכת הערכת סיכונים למשברים עתידיים מחד, ותשתית ארגונית של מלאי חירום עם מוקדי אספקה אזוריים בפריסה של התעשיה השוודית.  

על פניו, בחדשנות לכל מגזר אמור להיות תפקיד ייעודי משלו – המגזר החברתי קרוב יותר לשטח, מזהה ניואנסים וצרכים משתנים; המגזר הפרטי יכול לגייס משאבים רבים (כ"א, תקציב, זמן) ולפתח מענים תוך זמן קצר; המגזר הציבורי אמור להיות גוף מתכלל שמגדיר את הכיוון האסטרטגי.

בשנים האחרונות, עולות הקריאות שדווקא מתוך משברים, התפקידים המסורתיים של השחקנים נשחקים, מאותגרים ומשתנים. תפקיד הזרוע הציבורית הוא לא רק הורדת סיכונים ופתרון כשלי שוק רגולטוריים (לפי הגישה הכלכלית הקלסית), אלא גם הגדרת צרכים אסטרטגיים ויצירת כיוון משותף ביצירת שדה ואקו-סיסטם (Mazzucato & Semieniuk, 2017). למעשה המגזר הציבורי נדרש להיות מעין מצפן, כוכב הצפון אם תרצו ולענות על השאלה לאן רוצים לנווט את מאמצי החדשנות בישראל? לא רק בשעת משבר וכמענה לצרכים מיידיים, אלא למינוף יכולותיה וחיזוק החוסן החברתי-לאומי של ישראל גם בהמשך.

האם השירות הציבורי שלנו נמצא שם?  כפי שיכולנו כולנו להתרשם בשבועות האחרונים, ממש לא. הקושי בתכלול מענים, ביצרת קוהרנטיות של שירותים ורציפות טיפול בבעיות חברתיות רק הולך ומחמיר בישראל. אך כאן חדשנות מתוך משבר יכולה להוליד "חוזה חברתי חדש". דוח של האו"ם הצביע על סוג חדש של שותפויות בהתמודדות עם אתגרי הקורונה: ציבוריות-פרטיות-אנשים, הינו האזרח בקצה לוקח בעלות ויוזמה כדי לייצר תמונת עתיד רצויה וטובה יותר  (UNDP, 2020).

אפשר להצביע על ארבעה שלבים מרכזיים להנעת תהליך שינוי. החלק מטה מפרט את השלבים (שנכונים גם בעתות שגרה) ומעלה נקודות וסוגיות לדיון על צעדים שהממשלה והשירות הציבורי בכללותו יכולים לנקוט לקידום חדשנות ממוקדת משימה לאור משבר מלחמת חרבות ברזל:

1. דירקטיבה: ממשלות מציבות משימות שאפתניות ואתגרים גדולים הממקדים את מאמצי החדשנות בהתמודדות עם בעיות גדולות. קביעת כיוון אסטרטגי חיונית במיוחד בעת משבר. הדוגמה הבולטת של מזוקטו היא המשימה הלאומית שהציב הנשיא קנדי "תוך עשור נגיע לירח".
בהקשר של מלחמה, הוגדרו משימות שאפתניות גדולות (להביס את החמאס לחלוטין), האם האם לא ראוי להגדיר משימה בשדה האזרחי-חברתי-לאומי.
תכלול של תגובת הממשלה – להגדיר משימות ברורות וגדולות, לאן רוצים להגיע? האם מנהלת השיקום מחפשת מענים חדשניים? מה תעדוף המשימות לזמן המלחמה וביום שאחרי
הקונספציה הקיימת קרסה, אילו פתרונות חדשנות משבשת (Disruptive innovations) נדרשים? האם קיימים צוותי איפכא מסתברא שמאתגרים את הסטטוס קוו? האם הדגש האסטרטגי הוא שימור רציפות תפקודית של השירותים הקיימים או פיתוח מענים חדשים? האם אנחנו שואפים רק "לתחזק" או build back better?

2. משאבים: ממשלות מספקות מימון משמעותי ומתמשך לחדשנות באמצעות מענקים, הלוואות וכלים אחרים. השקעה זו ולקיחת סיכונים מסייעת לממן את העלויות הגבוהות ואת חוסר הוודאות של ניסוי וטעייה הדרושים לפריצות דרך.
רכש חברתי – סיפוק מענים והרחבת סל שירותים מוצעים. כיצד מרחיבים את מאגר ספקים חברתיים ומגדילים את השירותים? איגום משאבים – הקלה בהעברות בין משרדיות לתקצוב פרויקטים משותפים ורוחביים. אילו פתרונות חדשניים נדרש להמציא לצרכי בטחון ולמענים האזרחיים (Innovative innovations)? כיצד ניתן להגדיל את העוגה התקציבית לגיבוש מענים ושירותים חברתיים? איך מודלים פיננסיים מתקדמים (כמו אג"ח חברתי, השקעות אימפקט, תעריפון תשלום על הצלחות ועוד) יכולים להרחיב את המשאבים הקיימים לקידום חדשנות ציבורית בעתות משבר?

3. שיתופי פעולה – תפקיד השירות הציבורי לעודד ולפתח אקוסיסטם של שותפים מעסקים, אקדמיה, חברה אזרחית וכו' לתרום מומחיות ויכולות מגוונות למשימות משותפות. פתיחת מאמצי חדשנות מעבר לקבוצות צרות היא המפתח. תפקיד המדינה בעתות משבר הוא לנווט ("steer, not row") – לאמץ, למנף ולייצר תמריצים לשיתופי פעולה רחבים, בין אם בהתקשרויות ישירות, מיזמים משותפים או למידת עמיתים. אילו שירותים/ התקשרויות/ פרויקטים ניתן להסב למענים אזרחיים למשבר (Adaptive innovations)? כיצד ממנפים חיבורים בתוך קהילות חדשנות של משרד הכלכלה (עם שותפים) לגיבוש מענים מגוונים? מינוף היוזמות של חברה אזרחית שצמחו במשבר – המרת "צבא המתנדבים" לניהול משבר בשכר. ישנן פלטפורמות קיימות, כמו פורטל האתגרים הלאומי, תפיסה רחבה של שיתוף ציבור לממשקים רחבים – כיצד ניתן לרתום להגברת האימפקט?

4. סקיילביליות – אקוסיסטם מוכוון בפתרונות מלמטה למעלה, ולא בבקרה מלמעלה למטה. גמישות בניהול ותיקצוב פרויקטים, וכן מידול של הצלחות להטמעה רחבה. אילו כפילויות ניתן לבטל/ לצמצם כדי למקד את המשאבים במשימות המרכזיות ולהרחיב את הפריסה של הפתרונות? אילו תקציבים, סמכויות ניתן לבזר כבר עתה למענים בשלטון המקומי שקרוב לאזרח בקצה ויותר גמיש להציע שירותים? כיצד מוודאים שהפרספקטיבה של הרשויות נשמעת בקבלת ההחלטות? יש דברים שכבר עובדים (פתרונות קיימים שהסבו את קהל היעד, מענים שפותחו אולי בקורונה ומתאימים גם לעת הזו) – מה מצליח? איך ניתן למדל ולייצר תוכניות הטמעה רחבה (סקיילינג)? כיצד מקצים תמריצים ממשלתיים לזיהוי פתרונות שעובדים ומרחיבים (פריסה גאוגרפית, קהלי יעד, שירותים נוספים). בדומה לקול הקורא של הכוורת ליזמות חברתית, להיבטים שונים של מענה חירום ושיקום לאומי-חברתי בהמשך.

הרבה מהשיח בזירה הציבורית הפך להיות על "היום שאחרי…". אחרי המלחמה? אחרי השבת השבויים? אחרי הממשלה הזו? אחרי שיהיה ברור האם אנחנו צועדים לעבר מלחמה אזורית כוללת??
אין לנו את הפריוולגיה לחכות ליום שאחרי.

חייבים להתחיל לאתגר פרדיגמות ולפעול עכשיו.

ריטה גולשטיין-גלפרין

ריטה גולשטיין-גלפרין

בקצרה: חיה, חוקרת ונושמת את עולמות המנהיגות והחדשנות – בעיקר השילוב בינהם כמחולל שינוי.

בהרחבה: מרצה ומנטורית, מנהלת תכנית הכשרה למנהלים בסקטור הציבורי; יזמת חברתית; מייסדת של האקסלרטור לחדשנות ציבורית; עו"ד ודיפלומטית לשעבר ומקימה של הנספחות הכלכלית ל-OECD.
משרתת ציבור בכל רמ"ח אברי. יזמת בנשמתי.

פוסטים נוספים

השוואה בינלאומית

חדשנות עירונית – דוגמאות מהעולם

האתגרים העומדים בפני הרשויות המקומיות כיום עצומים. אין פתרונות קסם חדש, אך נדרשת הטמעה של חדשנות עירונית להובלת שינוי בר-קיימא לאתגרים מורכבים.

כל הזכויות שמורות – Makeover Strategy – ריטה גולשטיין-גלפרין ©  2019-2020.
התכנים בבלוג מייצגים את דעותיי האישיות בלבד.

חדשנות. מנהיגות. שינוי

בין אם אתם משרתי ציבור בעבר או בהווה, יזמים חברתיים, יועצים שמלווים תהליכי שינוי או פשוט תומכים נלהבים מבחוץ – בואו להיות חלק מהשינוי!

משרת-הציבור-של-המאה-ה21