חדשנות עירונית – דוגמאות מהעולם

לקראת הבחירות המוניציפאליות, פוסט קצת אחר – לא פוליטיקה, לא ענייני המלחמה, אלא איך הרשויות המקומיות יכולות להטמיע חדשנות עירונית עבור אתגרים המורכבים של המאה ה-21.

האתגרים העומדים בפני הרשויות המקומיות כיום עצומים. אין פתרון קסם, או אבקת פיות שיכולה לסייע ולפתור את הכל. כתבתי על חדשנות עירונית במספר הזדמנויות בעבר – כמו בפסוט על העיר של המחר משנה את פניה, וגם פה, בפוסט על ערים חכמות ופיתוח בר קיימא.

מה שנדרש הוא תפיסת עולם חדשה, משקפיים חדשים, דרך חדשה להסתכל על הדברים. יש שתי סיבות מרכזיות לכך שחדשנות עירונית חשובה: הראשונה היא להמשיך ולשפר את ההשפעה ברחבי העירייה. חדשנות בדרך בה העירייה מספקת שירותים יכולה לאפשר לארגון לשרת יותר אנשים, עם פחות כסף, פחות זמן ואיכות טובה יותר. הסיבה השנייה: חדשנות עירונית יכולה לסייע למנוע הופעת חוסר רלוונטיות או ניתוק מהתושבים של העירייה. כישלון באיתור אותות חלשים, או בהבחנה בשינויים בחיי האדם ובאינטראקציות האנושיות בעירייה, יוביל לאיבוד רלוונטיות ולכן גם לאיבוד תמיכה מצד האזרחים.

המילון מגדיר חדשנות באופן הבא: "גילוי דברים חדשים, נטיה או נוהג לחדש דברים, יצירת ערך מוסף באמצעות פתרונות לצרכים גלויים, או באמצעות יצירת פתרונות לצרכים סמויים".

בשני העשורים האחרונים ישנה מגמה הולכת וגוברת של עיסוק בחדשנות במגזר הציבורי. הנציבות האירופית – הרשות המבצעת של האיחוד האירופי והיוזמת של מרבית חוקיו – (בשנת 2013), הגדירה חדשנות במגזר הציבורי "כתהליך של יצירת רעיונות חדשים ויישומם במטרה לייצר ערך ציבורי באמצעות תהליכים ושירותים חדשים או משופרים".

במרחב הציבורי (ובכלל זה המרחב העירוני) מקובל לשוחח על מספר סוגי חדשנות:

  • חדשנות בשירות: יצירה של שירותים חדשים; או שיפור משמעותי בשירותים הקיימים; או בהתאמת השירותים הקיימים לקהלי יעד חדשים.
  • חדשנות במוצר: שיפור משמעותי במוצר קיים או ביצירת מוצר חדש, המספק מענה מיטבי לצרכי הארגון בהיבטים כדוגמת יעילות ייצור, קלות שימוש, מתן ערך מוסף וכו'.
  • חדשנות במדיניות: חדשנות בתהליך תכנון מדיניות ובאופן היישום שלה,והכוללת שיטות, תהליכים וכלים המאפשרים פתרונות חדשים לבעיות מורכבות בעולם המדיניות, משלב התכנון הראשוני ועד להערכת הצלחת היישום שלה.
  • חדשנות ברגולציה: הרשות מסדירה ברגולציה את פעילות העסקים וגופים נוספים. חדשנות זו יכולה להפחית את הנטל הרגולטורי ו/או לתת מענה טוב יותר לשינויים המתרחשים בסביבה, בכלכלה או בחברה.
  • חדשנות בתפיסת תפקיד: מתייחסת לשינוי משמעותי, אפשר לאמר פרדיגמתי, בדרך בה הארגון רואה את תפקידו מול הסביבה בה הוא פועל. שינוי זה יבוא לידי ביטוי בביצוע שינויים מהותיים בייעודו של הארגון, תפקידיו וסדרי העדיפויות שלו.
  • חדשנות תהליכית: שינוי משמעותי בתהליכי עבודה בארגון, בין אם יצירת שינוי בתהליך "מקצה לקצה", ובין אם ביצירת שיפור משמעותי באחד או יותר מרכיבי/שלבי התהליך. חדשנות זו מתייחסת הן לתהליכי עבודה פנים ארגוניים והן לתהליכי עבודה עם גורמים חיצוניים

אין אמנם פתרון קסם, וכל פתרון חדשני נוצר ומוטמע באופן שונה – אבל הספרות מתחילה לזהות מגמות משותפות ומאפיינים של ערים חדשניות. הנה מאפיינים מרכזיים של חדשנות עירונית:

  • עידוד נטילת סיכונים באמצעות תמריצים – לאפשר לעובדים ומנהלים לחשוב מחוץ לקופסא ולהציע רעיונות שנראים בלתי אפשריים או מסוכנים בהתחלה. ערים חדשניות כמו אמסטרדם מציעות פרסים כספיים גדולים ליוזמות עירוניות שנראות מבטיחות למרות הסיכון שבהן, מה שמוביל לפריצות דרך שלא היו מתאפשרות בלעדיהם.
  • אימוץ כשלונות כדרך חיים – למידה מכישלונות היא הכרחית לחדשנות מכיוון שהיא מאפשרת שיפור מתמיד של התהליכים והשירותים העירוניים. כך למשל, בבוסטון יחידת החדשנות העירונית מוגדרת כיחידה סופגת כשלונות לניסוי וטעייה.
  • הוכחת היתכנות-Minimum viable product (MVP) – בדיקת היתכנות של רעיונות חדשניים לפני יישומם המלא מאפשרת לעירייה ללמוד ולשפר את הרעיונות לפני השקעת משאבים גדולה. יש פה אלמנט של תכנון משתף ואיסוף תובנות מתמשך מהציבור.
  • שיתופי פעולה מערכתיים – ערים חדשניות יוצרות שותפויות עם מדינות, ערים וארגונים אחרים כדי ללמוד מהצלחותיהם וליישם רעיונות מוכחים. שיתופי פעולה מאפשרים גישה לידע, לטכנולוגיות ולמימון חיצוני לקידום חדשנות. שיתופי פעולה כאלה ממנפים את היתרונות הרב-מגזריים של הכוחות הפועלים בעיר, ורותמים שותפויות לפתרון אתגרים חברתיים.
  • הקמת מחלקה/ יחידה לחדשנות – ערים חדשניות מקצות משאבים למחלקות חדשנות ויוצרות מערכות תמריצים המתגמלות עובדים על רעיונות יצירתיים שמיושמים בהצלחה. היחידה יכולה לאתר בעיות, לנתח נתונים, להגות פתרונות יצירתיים ולנהל את תהליך הטמעת החדשנות בעיר. בחלק הבא של פוסט נסקור דוגמאות ליחידות חדשנות כאלו.
  • תרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר – יצירת תשתית לשינוי מצריכה עבודה מבפנים על תרבות ארגונית. שום מערכת טכנולוגית, שינוי מבני, שיתוף פעולה עם סטארטאפ לא יכול להחליף חדשנות עירונית כתפיסת עבודה בארגון.

אז איך נראית חדשנות עירונית הלכה למעשה? כיצד רשויות ברחבי העולם מייצרות ערך ושוברות קיבעונות ביצירת מענים חדשניים?

חשבתי שלעולם לא תשאלו 🙃. במקרה הכינותי מראש.

 אסטרטגיית החדשות של סטוקהולם אומצה על ידי מועצת העיר בנובמבר 2015. המסמך מספק פרספקטיבה פנימית שבה חדשנות ממלאת תפקיד חשוב בשיפור פעולות ותהליכי עבודה של העיר. היא כוללת גם פרספקטיבה חיצונית, בעודה שמה דגש על פיתוח אקוסיסטם ותמיכה ביכולות חדשנות באזור הרחב ושיתוף פעולה רב-מגזרי. סעיף 4.2 באסטרטגיית החדשנות העירונית קובע כי כל יחידה ומחלקה אמונה על קידום והטמעה של חדשנות בעבודתה. סעיף 5 קובע כי תכלול היישום יהיה בידי ועדה ייעודית – Innovation Coordination Group  שמורכבת מנציגי מחלקות שונות, האחריות הכללית נמצאת בידי בעל תפקיד בכיר – Regional Chief  Executive, המשמש כיו"ר הועדה.

היחידה הוקמה ב-2013 ומטרתה לקדם פרויקטים טכנולוגיים וחדשנות בתחומי התחבורה, האנרגיה, הבריאות ועוד ברחבי מטרופולין לונדון. Smart London מובל על ידי מנכ"ל וצוות של כ-25 עובדים. תקציב היחידה עומד על כ-6 מיליון ליש"ט בשנה. פרויקטים מרכזיים כוללים את The London Datastore שהוא מאגר נתונים פתוח של העיר, רשת חיישנים לניטור איכות האוויר, יישומונים לשיפור התחברותה הציבורית ועוד. מדדי ההצלחה כוללים הפחתת פליטות פחמן וחיסכון בעלויות תפעול עירוניות.

העיר הילסבורו, שבאורגון ארה"ב, מגבירה את יכולת החדשנות של העובדים באמצעות אתגר Eureka השנתי בהובלת מנכ"ל העירייה.

עובדים מסוכנויות עירוניות ומחלקות שונות שמצטרפים לאתגר מקבלים "פטור" מהעבודה השוטפת והמשימות שלהם למשך 30 ימים. ב2019 אתגר יורקה התמקד בהפחתת צריכת מים מוגברת ובזבוז. יישום הפרויקט הזוכה הפחית את הוצאות המים של העיר ב70,000 דולר.  התפיסה ממנפת את חכמת ההמונים של העובדים, יחד עם דירקטיבה ברורה של האתגר לפיצוח ע"י ההנהלה.

עיריית אמסטרדם גיבשה אסטרטגיית חדשנות עירונית, שנוגעת הן להטמעה של טכנולוגיות והן לפיתוח חדשנות ארגונית-תהליכית בעיר. במסגרת האסטרטגיה הוגדרה 10 יעדים מרכזיים. שניים מתוכם נוגעים לדמוקרטיזציה של העיר והגברת אמון הציבור ברשויות. במסגרת הפעילויות בשני סעיפים אלו ניתן למנות: מיני-גראנט ייעודי ליזמות חברתית בעיר, תקציב שכונות גמיש בניהול קולקטיבי של תושבי השכונה ומפגשי פיצוח משותף של אתגרים עירוניים (co-creation)שפתוחים לקהל הרחב בעיר, כחלק מקבלת החלטות שקופה ונגישה יותר.

העיר מפעילה אפליקציה בשם Yo Alcalde ("אני, ראש העיר") שמסמיכה תושבים להיות חלק מאיסוף נתונים ותעדופים של עבודת העירייה. תושבים יכולים לדווח על בעיות איסוף אשפה, בעיות תחבורה לפי פריסה גיאוגרפית. האפליקציה מוזנת לדאשבורד ניהולי בזמן אמת של אתגרים שמצריכים ומאפשרת גישה לאזרחים.  . האפליקציה מעודדת שקיפות ומגבירה אמון. בשונה ממוקד עירוני 106 שהקשר בו הוא רק חד-סטרי, התושבים מדווחים על תקלה או אתגר שמצריך טיפול, האפליקציה מייצרת שקיפות מוגברת של מה כלל הנושאים שמדווחים, מה מטופל וכן יש אפשרות להצביע על תעדופים בין נושאים שונים (ההחלטה הסופית היא בידי העירייה, אבל לוקחים בחשבון את ההעדפות של התושבים).

על בסיס מתודולוגיה של מדריך קופנהגן והברומטר לחדשנות ציבורית, עם התאמות מקומיות נוצר כלי מדידה לחדשנות ארגונית במגזר הציבורי ששמה דגש על 5 פרמטרים: העצמת עובדים ומנהלים, שיתופי פעולה, מנהיגות, כללי מערכת ותפוקודת של מאמצי חדשנות. המדידה מאפשר ראיה השוואתית – עם יחידות אחרות ובהמשך לאורך זמן.

אם אתם קוראים אותי כבר תקופה (וגם אם רק הצטרפת לקהילה) – כנראה שאתם יודעים שאני תומכת נלהבת של אימוץ חדשנות לאתגרים מורכבים. יחד עם זאת, אין לראות בפוסט הזה המלצה להקים יחידת חדשנות ביום שאחרי הבחירות. למעשה ישנם גם סיכונים של "פול גז בניוטרל" שצריך לקחת בחשבון.

תהליךסיכון
תרבות ארגונית"תאטרון חדשנות" של מופעים ופעילויות שלא מביאות בסוף ערך לארגון או לתושבים
תרבות ארגוניתהעדר  מערך מדדים  כחלק תאוריית השינוי שיאפשרו להעריך מה נקודת המוצא ולאן רוצים להגיע, כדי לתקף את הפעולות
אסטרטגיההעדר מחויבות ומנדט ברור מצד ההנהלה למיקוד פרוקיטים חדשניים
אסטרטגיהחשש מתופעת "פול גז בניוטרל" של עבודה על מיזמים איזוטריים
ניהולכפל סמכויות ואזורי חפיפה בין יחידות עירוניות שונות
ניהולמחסור בתקציבים, בסמכויות, בכלים ויכולת הובלה של תהליכים
ניהול ידעמאגרי מידע, מודלים ומתודות מבוזרים ולא תיאומים
הטמעהריבוי יוזמות ופיילוטים קטנים, ללא מידול, הטמעה וסקיילבליות של פרויקטים נבחרים

2024 התחילה קשה. מפה יש לאן לעלות (אני מקווה 🙏)

ריטה גולשטיין-גלפרין

ריטה גולשטיין-גלפרין

בקצרה: חיה, חוקרת ונושמת את עולמות המנהיגות והחדשנות – בעיקר השילוב בינהם כמחולל שינוי.

בהרחבה: מרצה ומנטורית, מנהלת תכנית הכשרה למנהלים בסקטור הציבורי; יזמת חברתית; מייסדת של האקסלרטור לחדשנות ציבורית; עו"ד ודיפלומטית לשעבר ומקימה של הנספחות הכלכלית ל-OECD.
משרתת ציבור בכל רמ"ח אברי. יזמת בנשמתי.

פוסטים נוספים

השוואה בינלאומית

חדשנות עירונית – דוגמאות מהעולם

האתגרים העומדים בפני הרשויות המקומיות כיום עצומים. אין פתרונות קסם חדש, אך נדרשת הטמעה של חדשנות עירונית להובלת שינוי בר-קיימא לאתגרים מורכבים.

כל הזכויות שמורות – Makeover Strategy – ריטה גולשטיין-גלפרין ©  2019-2020.
התכנים בבלוג מייצגים את דעותיי האישיות בלבד.

חדשנות. מנהיגות. שינוי

בין אם אתם משרתי ציבור בעבר או בהווה, יזמים חברתיים, יועצים שמלווים תהליכי שינוי או פשוט תומכים נלהבים מבחוץ – בואו להיות חלק מהשינוי!

משרת-הציבור-של-המאה-ה21