מחשבים מסלול מחדש – אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי

Share on facebook
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on twitter
Share on email

תקשיבו, נפל דבר בישראל. בעולם כולו. אנחנו חיים ברגעים אלו ממש בתקופת שינוי היסטורי של אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי.

דרמטי משהו? יכול להיות.

אבל אני מאמינה שאנחנו נמצאים שבעיצומו של תהליך שינוי הפרדיגמה השלטת. בזכות הקורונה סדקים קטנים שהיה נוח להתעלם מהם לאורך שנים, פתאום הפכו לחריצים שם ממש ושמו מראה לנגד עיניינו. לא רק מראה, אלא מראה קצת שיפוטית עם שאלות מאתגרות.

רגע, בואו נחזור אחורה. דונלה מידו מגדירה פרדיגמה כדלקמן: "הרעיון המשותף במוחם של החברה, ההנחות הגדולות שלא נאמרות – לא נאמרות כי מיותר לציין אותן; כולם כבר מכירים אותן – מהוות את הפרדיגמה של החברה, או את מערך האמונות העמוק ביותר לגבי אופן פעולתו של העולם."

מה שהגדרה זו מבהירה היא ששינוי הפרדיגמה קורה לאט. זה מורכב. זה לוקח שנים של עיצוב ושכלול רעיונות, בניית קואליציות של תומכים וסוכני שינוי, ונסיגה אט אט מהפרדיגמה הדומיננטית. זה – כפי שכולנו רגילים לשמוע עכשיו – מרתון, לא ספרינט.

שינוי קטנים מצטברים לכדי אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי

או קיי, אז התהליך איטי ומורכב, על מה כל הדרמה?

חשוב להכיר בכך שיש סוגים אחרים של שינויים שהם פחות דרמטיים, אך גם מאוד משמעותיים. אלה שינויים שאינם בהכרח משנים מערכות מיד, אך הם משנים נהלים ותהליכים יומיומיים אשר יכולים בכך לתרום לשינויים מערכתיים גדולים יותר.

וכך נוצר שינוי קטן. ועוד אחד.

ישנן דרכים רבות לתאר סוגים שונים של שינוי. במאמר שפורסם לאחרונה בנושא שינוי במורכבות, לוק קרייבן מסביר שלמילה "שינוי" יש שני שורשים: האחד הקושר שינוי עם טרנספורמציה; האחר מקשר שינוי עם שיפור. קייט וולפנדן מתארת את ההבדל בין "טיוב מערכות" ו"שינוי מערכות" וטוענת ששניהם חשובים. אולי הכי מפורסם ביניהם היא מסגרת שלושת האופקים של ביל שארפ המתארת שלושה סוגים אפשריים של שינוי:

  • אופק 1 (H1): עסקים כרגיל (כלומר ללא שינוי)
  • אופק 2 (H2): הפרעה / שינויים בתהליכים קיימים
  • אופק 3 (H3): חשיבה מחודשת ועיצוב מחדש של תהליכים ופרדיגמות קיימות.

המודל של שארפ בעצם מאפשר בחינה של מדיניות "עסקים כרגיל" אל מול שיבושים חדשניים בדרך, וכיצד לאט לאט השינויים הללו מזיזים את כל העקומה לכיוון אחר.
לאן אחר? תלוי קונטקסט – במאמר זה אני אבקש לטעון שלכיוון של אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי בכללותו. הנה הסבר יחסית פשוט על המודל:

דברי במספרים גברת, אז מה התחדש פה?

מה שינוי הפרדיגמה של השירות הציבורי? הובלת שינוי זה נחמד, וזה טוב כשהשירות הציבורי עושה חושבין ומנסה לבדוק רלוונטיות כמשרתי ציבור מעדוכנים ויזמיים, אבל מה באמת השתנה?

אין פנקס שחור קטן שבו מונים את הפרדיגמות. אך נראה שעידן קורונה הוכיח לנו ש"תודעת שירות" – לפיה הממשלה אחראית על אספקת שירותים, בין אם דרך ממש מתן מענה ישיר, הנחיות בצורת פירמידה לשטח, הסדרה ופיקוח של שירותים ורכש חברתי וכל דרך אחרת בעצם לספק מענה לצרכים של האזרחים – איננה רלוונטית.

יש לפנות דרך להנחת עבודה של "ממשלה מאפשרת". כזו שבעצם צריכה לייצר גבולות גזרה, הגדרת כללי התנהגות ויצירת התנאים האולטימטיביים שבהן קהילות יכולות לשגשג ולשמור על חוסן חברתי.

נכון הדיבור על שינוי לא החל מהיום, וגם לא מפרוץ משבר הקורונה.

כבר בדצמבר דאשתקד, כתב אדריאן בראון מניפסט משמעותי ומעורר מחשבה על ממשלה טובה יותר. ואולי המדובר בסנונית ראשונה של ניסיון להגדיר מחדש, לנסח בצוותא ולתהות על חשיבות קיום ממשל זמין ואיכותי, ובמיוחד כיצד הממשל הזה יכול להשיג טוב ונכון יותר את מטרותיו.

נהדר, אז איך עושים את זה?

נראה שכדי להצליח להוביל שינוי אמיתי, אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי צריכה לעבור דרך מספר אבני יסוד (כל אחד מהם הוא שינוי מערכתי מורכב ומשבש בפני עצמו). נראה שבדומה למשרת הציבור של המאה ה21 שמשנה את פנוי, הרשויות צריכות לשאול את עצמן – איפה אני באקוסיסטם הזה וכיצד אני שומרת על רלוונטיות והבאת ערך?

זהו – בשום אופן – לא מתכנון מנצח, ובוודאי לא רשימה סגורה של מריכיבים.
ניסיתי למנות כמה תובנות מצטברות שיכולות לסייע בשינוי הפרדיגמה והזזת המחוגים קצת לעבר תודעה שונה.

I. חלוקת הכח

פרדיגמת האפשור דורשת ממשלות לחשוב אחרת על כח. במקום לקבל החלטות ולהנחית אותן מטה, ממשלות צריכות לזהות את הפרסונות, הארגונים, המובילים החברתיים ואת המנהיגים בקהילה שיש להם את הידע הגדול ביותר בנושא, ואז למסור את קבלת ההחלטות. בתרחיש זה – תפקיד הממשלה הוא לתמוך ולתת כלים למימוש הכח בצורה היעילה והמועילה ביותר.

דוגמה מרתקת ניתן למצוא בעיריית Wigan שבאנגליה. שם המועצה המקומית החליטה להעניק לנציגים בחזית – למשל עובדים סוציאליים – הכשרה וחופש לנהל שיחות פתוחות יותר, גישושים עם לקוחות ולקבל החלטות בעצמם על סמך שיחות אלו. הגישה הזו של ש"שיחררה" את עול קבלת ההחלטות , חסכה סכומים משמעותיים מתקציב הרווחה בעירייה, ייצרה פתרונות חדשניים ויצירתיים ואף הגבירה את הערבות ההדדית בתוך הקהילה.

II. צניעות

מנהיגות, פנים רבות לה. נכון, יש את הסגנון הכריזמטי, הסוחף אחריו ומפגין אקטים של גבורה.

בפרדיגמה של אפשור, ממשלה שתומכת ומיצרת סביבה פוריה ומצמיחה -נעדיף דווקא מנהיגות צנועה יותר. המשימה של המנהיג האחראי, המצמיח היא לסייע לאוכלוסיות/קהילות/חברות להפוך לבריאות יותר, חכמות יותר, חופשיות יותר ואוטונומיות יותר. ממששלה מאפשרת שואפת לבנות יחסי אמון עם האזרחים ולייצר שיח של שווים מולם.

אז כן, שלוש מערכות בחירות ו-36 שרים שונים ומשונים זה אולי לא הצעד האולטימטיבי לאמפתיה, פתיחות, אחריתיות והתנהלות צנועה מול האזרחים והתושבי. יש לנו עוד כברת דרך בפרמטר זה, נקווה לשינוי הדרגתי.

III. למידה מתמדת, ניסויי ותהייה

אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי מניחה שלא כל השכל יושב בממשלה. הצוערים שלי בתכנית צוערים לשירות המדינה, שומעים את המסר הזה השכם וערב.

בסעיף זה נכללים בעצם שני אלמנטים משלימים: למידה מתמדת (Life long learning כחלק ממארג הכישורים של משרת הציבור המאה ה21), אך גם היכולת להבין שאין לנו פתרון. שלא יודעים מה הדבר הנכון לעשות. שיש צורך לבחון, ממש לערוך ניסוי ולהפיק ממנו מסקנות. ולפעמים גם נכשל.

ממשל מאפשר מניח שאנחנו לומדים תוך כדי תנועה. בהקשר זה מעניין במיוחד לציין את היוזמה Failing Forward – פלטפורמה שיתופית של שלטון מקומי שמאפשרת ללמוד מטעויות של אחרים, לעשות תחקירי עומק ולשפר ביצועים תוך כדי תנועה ותוך למידת עמיתים מרשויות מקבילות.

IV. חשיבה מערכתית מורכבת

טוב זה מאתגר. הנקודה הזו בעצם קצת סותרת את כל מה שלמדתי לאורך שנותיי בעיצוב מדיניות. הגדרת "תופעה בלתי רצויה", ואז צמצום לכדי "בעיית המדיניות" ומשם גזירה של חלופות לינאריות לפתרון הבעיה הנקודתית – זה רק חלק מהסיפור הכללי.

המציאות שלנו מורכבת, ולכן גם פתרון בעיות מדיניות צריך להיות מורכב. אולי ננסה להסביר את הרציונל של הנקודה הזו באצעות דוגמא – בואו ניקח השמנת יתר. גישה מסורתית תגדיר את הבעיה של צריכה גדולה מדי של קלוריות (במילים פשוטות: אנשים אוכלים יותר מדי), ואז הפתרון צריך להיות התערבות בהרגלי אכילה.

במדינת ויקטוריה שבאוסטרליה, דווקא מצאו פתרון מערכתי מורכב יותר. עיצוב הפתרון נבנה בשיתוף הקהילה המקומית להתמודדות עם השמנת ילדים. נוצר פה סל מורכב, רב-תחומי ורב-וקטורי של מאות פעולות בהנהגת הקהילה המתמקדות בשינוי נורמות וסביבות מחיה.

אבל אם נעשה רגע זום אאוט מהדוגמא הספציפית, יש לנו פה שינוי תפיסה לפיה מערכת ממשלתית-ציבורית לא יכולה להמשיך לתת אותו סל כלים ופתרונות, אלא נדרש פה אתגור מערכתי – ניסיון להבין היכן טמון פער הרלוונטיות שלנו כמערת ולשאוף לחשוב ולפעול בהרמוניה בסביבה עתירת סתירות.

או כפי שהטיב לנסח זאת ד"ר פנחס יחזקאלי שכותב כי "חשיבה מערכתית הינה ההבנה שאנו פועלים במערכת מורכבת, הכפופה לתכונות ולחוקים של מערכות מורכבות, המאפשרים לנו יכולת ניתוח טובה שלה, של הסביבה המשימתית בה היא פועלת ושל מערכות יריבות בסביבה הזו. בניתוח זה ניתן להבחין בהשפעות הדדיות של מרכיבים שונים על המערכת כולה והתמודדות עם בעיות בצורה רב ממדית, בין תחומית.ואינטגרטיבית."

ומה הלאה?

מוקדם עדיין להגיד סופית. נכון, השורה התחתונה קצת פחות דרמטית מדרך פתיחת הפוסט. החגיגות של "אסטרטגיית יציאה" אולי מוקדמות קצת, וראוי יותר להתמודד עם אדוות המשבר – הערכות לגל שני, צמצום הנזקים והפערים החברתיים הגדולים שנפתחו במהלך הסגר ובעיקר לדאוג לבריאות הציבור.

זה דורש אחריות ומנהיגות. ובו זמנית נכונות לבחון את המציאות המשתנה ולהבין שמישהו הזיז את הגבינה… ויש פה שינוי מערכתי של הפרדיגמה לגבי תפיסת הממשלה.

אחרי חלוף במשבר, יתפנה לנו קצת מקום לתהפוכות ותובנות. זו תהיה הזדמנות לשהות, לחשוב לעומק על מה שקרה, להרהר במה שלמדנו – באופן קולקטיבי ואינדיוידואלי – ולהתקדם בדרך מתחשבת שמיישמת תובנות ומחבקת את השינויים המשבשים כדי לייצר תרחיש עתידי מוצלח ופתוח יותר. שילוב הלקחים מתקופה משבר הקורונה הוא אתגר משמעותי שיצטרך להציב שאלות לא פשוטות כלל מול עצמנו, מול החברה שלנו ומול מוסדות הממשל שלנו.

כחלק מתהליך הרפלקציה, תצטרך חלחול התובנה שיש פה שינוי מערכתי מורכב, שהפרדיגמה באמת זזה – זה לא פשוט, ויחד עם זאת שלב הכרחי מאוד כדי להתחיל לבנות מחדש. אתגור הפרדיגמה של השירות הציבורי והמעבר לממש מאפשר דורש הלך רוח חדש המבוסס על אמונות, ערכים ועקרונות חדשים. סביר להניח שהוא ידרוש גם מסודות חדשים ושינויים מורכבים של פיזור הכח, הגדרה מחדש של צוותי משימה רוחביים ובעיקר דרכי עבודה חדשות שישברו סיילואים וקבעונות של המערכת.

הולך להיות מעניין, אתם מצטרפים?

ריטה גולשטיין-גלפרין

ריטה גולשטיין-גלפרין

בקצרה: חיה, חוקרת ונושמת את עולמות המנהיגות והחדשנות – בעיקר השילוב בינהם כמחולל שינוי.

בהרחבה: מרצה ומנטורית, מנהלת תכנית הכשרה למנהלים בסקטור הציבורי; מייסדת של האקסלרטור לחדשנות ציבורית; עו"ד ודיפלומטית לשעבר ומקימה של הנספחות הכלכלית ל-OECD.
משרתת ציבור בכל רמ"ח אברי. יזמת בנשמתי.

פוסטים נוספים

מנהיגות

7 דרכים ליצור תרבות של חדשנות בשלטון המקומי

הקורונה שיבשה תהליכים, אך לצד המשבר והאתגרים הזירה המקומית הצמיחה גם הזדמנויות לקפיצת מדרגה, לחשיבה פורצת, ניצול הזדמנויות ולחדשנות בשלטון המקומי

כל הזכויות שמורות – Makeover Strategy – ריטה גולשטיין-גלפרין ©  2019-2020.
התכנים בבלוג מייצגים את דעותיי האישיות בלבד.

חדשנות. מנהיגות. שינוי

בין אם אתם משרתי ציבור בעבר או בהווה, יזמים חברתיים, יועצים שמלווים תהליכי שינוי או פשוט תומכים נלהבים מבחוץ – בואו להיות חלק מהשינוי!

משרת-הציבור-של-המאה-ה21