2021, ברוכה הבאה. מי היה מאמין שכאשר התחילו להגיע ידווחים מהמזרח בינואר/פברואר שנה שעברה על וירוס קטלני – שכמעט שנה אחרי עדיין נהיה שם?!

עדיין ננסה להבין – ברמה האישית, הקהילתית, הלאומית והגלובלית מה עושים וכיצד מתמודדים עם המשבר. עכשיו זה זמן האמת, הדגש על מעבר מרעיונאות להטמעה – הדרך להגיע לפתרונות ולנסות ליישם חדשנות ציבורית.

ממשלה אחרי משבר

רגע, אז בואו נתחיל מההתחלה. משבר. עולמי. דרסטי.

כל העולם חטף פה זאפטה רצינית. ולכן ארגון ה-OECD יצא ביוזמה בינלאומית מעניינת של לקיים סדרה של כנסים מקומיים שינסו תת את הדעת כיצד ממשלות והמגזר הציבורי נערכים למציאות פוסט משבר.

לפני כחצי שנה כשה-OECD סימנו את 17/11 לכנס השנתי שלהם בנושא חדשנות בממשלה, הם נתנו לו את הכותרת Government After Shock. הם קיוו שנהיה AFTER שוק. אבל אנחנו לא. בעיצומו של הגל השלישי – הדגש הוא בעצם בהסתכלות קדימה על המערכת הציבורית, איך אנחנו יכולים לסייע למערכת הציבורית במובן הרחב ביותר שלה לפעול כמערכת, כזו שמצליחה לקשר בין המרכיבים השונים שלה ולהעביר ולהטמיע ידע, רעיונות ו Best Practices.

וזה בדיוק מה שעשינו. היתה לי הזכות להוביל כנס יחד עם גיא אברוצקי בשם שותפות ממשלה ואלכא ג'וינט שנועד להסתכל בדיוק על זה. על כיצד מייצרים ומיישמים חדשנות ציבורית בימי משבר? מה ניתן ללמוד ממנה להמשך? לכנס עצמו קדמה עבודת צוות חשיבה נרחב של נציגי משרד הרווחה, משרד הפנים, משרד ראש הממשלה, משרד הבריאות, נציגי שלטון מקומי והכוורת – ההאב החברתי של ישראל. לכל אחד ואחת מכם – תודה גדולה .

הפיצוח הישראלי הייחודי שלנו היה בעצם לא לסתכל רק על יוזמות. זה חשוב להכיר ובעיקר להוקיר את המיזמים פורצי הדרך שנולדו בתקופה זו. לטעמנו חשוב עוד יותר להבין כיד ניתן לעשות copy-paste לקונטקסט אחר, או אולי אפילו copy-scale (בסדר אני יודעת שהמצאתי קיצור במקלדת :)). הדגש מבחינתנו זה להבין כיצד עוברים מרעיונאות להטמעה, כיצד גורמים לרעיון לקרום עור וגידים ולהפוך למציאות. כל החומרים והסרטונים מופיעים באתר: https://aftershock.org.il

מנהיגות בתנאי אי וודאות קיצונית – מה עושים עם ברבור שחור?!

משבר מוגדר כ"שִׁנּוּי חָרִיף, מִפְנֶה חַד, מַעֲבָר מַכְרִיעַ מִמַּצָּב לְמַצָּב שׁוֹנֶה מִמֶּנּוּ". לרוב הקונטציה הראשונית היא שלילית. ומה קורה כשתופעת ברבורים שחורים פוגשת מציאות מורכבת? מה מקומה של מנהיגות וכיצד ניתן למנפה להמשך?

בתקופת משבר הקורונה שב העולם ולמד את משמעות המושג ״ברבור שחור״, שאותו טבע ד״ר נסים טאלב כמשל להפתעה מזעזעת המשבשת ומשנה לגמרי את סדרי החיים. נהוג לייחס אותו למשברים כלכליים גלובליים (כמו המשבר ב-2008), לאסונות טבע כמו הוריקן ׳קתרינה׳ (2005) או למתקפות טרור חריפות כמו הפיגוע במגדלי התאומים בניו יורק (2001).

וכך גם בקורונה, כלל המערכות הממשלתיות וכל המנהיגים בעולם נאלצו להתמודד לראשונה עם אתגר חדש, מפתיע, חמקן, מתעתע – וככל ברבור שחור, גם ללא מענה מן המוכן. במחסני החירום לא חיכו חיסונים, לא תרופות מתאימות, לא ציוד מיגון או ציוד רפואי. חשוב מכול: נעדרנו ידע מקצועי וניסיון ארגוני רלבנטי. את אלו נאלצנו ללמוד ולרכוש בזמן אמת ובמהירות הבזק.

מעצם טיבו של "ברבור שחור", אי אפשר להתכונן אליו באופן מדויק, ולכן האתגר במעבר מרעיונאות להטמעה קשה שבעתיים. אבל כן אפשר להתסכל על מגמות ושינויים בשדה הציבורי ולייצר קריאת כיוון כללית ומוגדרת, כזו שמעציה את משרתי הציבור לפעול למען עתיד טוב יותר לכולנו. הזמנו את תת-אלוף (במיל') גל הירש לשאת את דבריו ולחלוק את תובנותיו וההמלצות שלו לחדשנות ציבורית בימי קורונה ומעבר – בהקשר של ברבור שחור.

 

הקורונה כמראה – תובנות ליום שאחרי

את הכנס פתחנו עם ד"ר סיגל שלח, מנכ"לית ג'וינט ישראל שסקרה תובנות על "דלתות שנפתחו" ליצירת פתרונות חדשים, מגוונים, רוחביים… וחשוב לא פחות מיושמים.
חדשנות ציבורית ידועה במגוון החסמים השונים – העדר תחרותיות, חוסר סבלנות לכשלונות, גודל וסרבול המוסדות, קושי הבנת הביקושים, צורך באחידות, שנאת סיכון, קושי בתגובתיות במזן אמת וכו'. כתבתי על זה לא פעם.

אממה – התקופה האחרונה לימדנו אותנו דווקא להסתכל על ההזדמנויות שניתן למנף מהמשבר. במעבר מרעיונאות להטמעה חשוב לקדם תפיסה ותרבות ארגונים ששוברת סיילואים ומייצרת פתרונות אג'יליים תוך כדי תנועה לאימפקט מירבי. הפידבק הוא חלק הכרחי במודל זה, משום שהוא מאפשר יצירה של פרוייקט המותאם באופן אופטימלי ללקוח. זאת בניגוד לתהליך המסורתי של אפיון מסודר שעל בסיסו נבנה הפתרון – וכך עד שפתרון המדיניות יוצא לפועל, התנאים בשטח אולי השתנו והפתרון כבר לא רלוונטי.

רוחות השינוי נושבות לאט, ובינתיים לאור היקפי המשבר הבריאותי, הכלכלי, האמוני, התעסוקתי ועוד – Failure is not an option. אוקיסמרון מובנה שמחד הזדמנות לשינוי ושיבוש, מנגד מצפים מהמגז הציבורי בכללותו להיות יציב ולא הרפתקן של ניסויי מדיניות.

חסמים ואתגרים לחדשנות ציבורית

אם כבר נגענו באוקיסמרון היישומי, חשוב לציין שיש לא מעט חסמים ואתגרים במעבר מרעיונאות להטמעה. רעיונות חדשניים ויצירתיים יש כאן בשפע, לא סתם אנחנו ידועים בעולם כאומת הסטארט-אפ. הקושי מתחיל בלגרום לרעיונות הללו לעבוד בעולם האמיתי. ובעולם האמיתי, ובכן – לא הכל תמיד נוצץ.

הזמנו את ד"ר יונתן מנוחין, מנכ"ל המכון הישראלי לחדשנות לחלוק איתנו תובנת על האתגרים, ובעיקר על כיצד ניתן להתמודד עימם במעבר האקוטי ממרעיונאות להטמעה.

בגדול, חדשנות היא "כאב ראש ארגוני" ופועלת בעצם כנגד מערכת החיסון של הארגון. זה מזיז את הגבינה ומייצר הרבה אי-נוחות בקרב המנהלים, העובדים, ניהול הסיכונים, התקציבים ועוד. אתגר שדרוג "מערכת ההפעלה" של מערכות הממשל הוא משימה קשה ומורכבת. הוספת ממד פרואקטיבי לתפיסת המדיניות, פיתוח יכולות להובלת שת"פים בין-משרדיים ובין-מגזריים ומתן לגיטימציה לתהליכי ניסוי וטעייה של כלי מדיניות הם כולם כאחד נדבכים מהותיים שחשוב שהממשלה תוסיף למאגר יכולותיה.
להרצאה המלאה של יונתן.

אקוסיסטם – ברמה המקומית, הלאומית והגלובלית

אקוסיסטם הוא בעצם מושג המתאר מערכת אנושית סבוכה על מכלול הפרטים, הקבוצות, הארגונים, הכוחות, המעשים והתפיסות המרכיבים אותה. האקוסיסטם מתאר מציאות רב-רובדית הנוצרת ממפגש של מספר רב של מערכות המורכבות מתתי-מערכות ומפרטים, ואת השפעתם אלה על אלה.

המציאות משתנה לנו מול העיניים, אך אם יש משהו שנשאר יציב, שריר וקיים זה השינוי. ושינוי לא עושים לבד.לא הממשלה, לא השלטון המקומי, לא המגז החברתי, לא המגזר העסקי, לא הפילנתרופיה, לא הארגונים הבינלאומים, לא המוסדות הפיננסיים, לא העסקים החברתיים, לא הימזים האמיצים או המנהלים הדגולים. לא בארץ ולא בעולם. למעשה המפתח הוא לייצר שותפויות אסטרטגיות כדי להתמודד עם האתגרים.

חדשנות ציבורית (ובכלל) לא קוראית בריק. היא קוראת בכאוס מערכתי מבולבל וסבוך – כזה שמכיר שאין תשובה אחת נכונה. היא שונה מהמצאה בכך שחדשנות מתייחסת לשימוש בשיטה או ברעיון טובים יותר, בעוד שהמצאה מתייחסת לתהליך ולאופן היצירה של השיטה או הרעיון. לא מדובר גם בשיפור, בכך שהיא עוסקת במשהו שנעשה מהותית באופן שונה ולא בעשיית אותם הדברים בצורה טובה יותר. למעשה חדשנות מנסה להזיז את המחוז ולהשפיע על המערכת.

ומה סוגי החדשנות שמסייעים בכאוס מערכתי?

יש כמה דרכים מקובלות לקדם חדשנות ולעבור מרעיונאות להטמעה.

• חדשנות פנימית, הידוע גם כחדשנות סגורה (Internal Innovation) טוענת שבבסיסה של חדשנות מוצלחת ניצבות בקרה ושליטה. חדשנות זו מתבססת אך ורק על תוכן שנוצר בתוך הארגון, מהיווצרות הרעיון, תקצובו, שיווקו ועד תפוצת המוצר או השירות. מטבע הדברים הפוקוס פה מופנה פנימה. בין אם יש פונקציה של מנהל חדשנות שמסמכל על התרבות הארגונית והיעדים האסטרטגיים של הארגון ומנסה לרתום מחלקות/אגפים/ משרגי ממשלה נוספים לפתרון – לפחות בהקשר אחד, המעבר מרעיונאות להטמעה קל יותר בחדשנות פנימית.
• חדשנות פתוחה (Open Innovation) היא פרקטיקה שעל הנייר מנהלי חדשנות היו שמחים לאמץ. חדשנות פתוחה-משתפת היא גישה ארגונית לייצר חדשנות על ידי פתיחת ערוץ דו סטרי עם העולם החיצון. ממש כמו בספרו של הנרי צ'סבורג שמגדיר פתרונות חדשניים כחוצים את גבולות הארגון, כך גם ממשלה שמטיבה להבין שלא כל הפתרונות אצלה ומצליחה לשתף מגזרים, בעלי עניין ושחקנים נוספים – תגיע בסופו של דבר כנראה לפתרון מיטבי יותר.
  בהקשר הזה שווה לציין את החדשנות הפתוחה שקודמה ע"י הכוורת-ההאב החברתי של ישראל (מיסודן של קרנות הביטוח הלאומי והג'וינט) לתחרות אתגרים של המגזר הציבורי להתמודדות עם אתגרים חברתיים משמעותיים בתקופת הקורונה.

• רשתות חדשנות (Innovation Networks)- אתגרים חברתיים-ציבוריים הם מורכבים. בהגדרה מדובר בבעיות עמוקות שהמענה אליהן לא לינארית (להרחבה על wicked problems). ולכן הפתרון מורכב גם הוא. הבדל זה בא לידי ביטוי ביכולת להכיר בייחודיות של כל פרט במערכת כגורם בעל משמעות ופוטנציאל תרומה סגולי, כאשר מה שמזין אותו ואת הרשת בכללה זהו המפגש המשפיע והמעצים בין הפרטים והשותפויות המשעותיות. מתוך החיבורים החדשים נוצרים רעיונות ושיתופי פעולה שמהווים בסיס וכר פורה ליצירה של יוזמות חדשות.

ולכך זה תוסיפו את הזווית הגלובלית והשינויים שקוראים בעולם במקביל. אנחנו תלויים זה בזה. והאתגרים שלנו תלויים זה בזה. היה לנו הכבוד לארח את השגריר רון פרושאור, יו"ר מכון אבא אבן לדיפלומטיה ושגריר ישראל באו"ם לשעבר ששוחח עימנו על שינויים בזירה הציבורית-הבינלאומית, על שינויי הכוחות בין מדינות וארגונים בינלאומיים, על רשתות /מתהוות ועל ההזדמנות "להמציא מחדש" את הדיפלומטיה והיחסים הבינ"ל בזכות החדשנות.
להרצאה המלאה של רון פרושאור.

הזווית הבינלאומית

פרט לסקירה מעוררת ההשראה של השגריר פרושאור, הזווית הבינ"ל מכנס היתה מבחינתנו הכרח מוגדר, ולא במסגרת "nice to have". גם באירוע הישראלי הבאנו מגוון רחב של דוברים בינ"ל – מדנמרק, מאסטוניה, מפינלד, גרמניה וקוריאה.

הנחת המוצא שחדשנות היא תוצר מובהק של למידת עמיתים וצמיחה משותפת. וכמו שהזכרתי בתחילת הפוסט – המאמץ הישראלי הוא חלק מתמונה גדולה של ארגון ה-OECD ליצירת הפאזל המורכב של "ממשלה אחרי משבר" – מה למדנו, מה אנחנו עדיין למדים ומה נדרש עוד לשייף בדרך ליצור מענים טובים ומדוייקים יותר לאזרח ולאתגרים החברתיים. אמנם המיקוד שלנו היה מרעיונאות להטמעה , ואילו אחרים בחרו להתמקד בנושאים שונים ומגוונים כמו דיגטציה, אמון הציבור, חיזוק השלטון המקומי, חוסן קהילתי ועוד.

הרציונל המאגד של 67 האירועים הפזורי ברחבי הגלובוס היה פשוט – מסגרת של שלוש שאלות:

• מה עלינו לזרוק/ להשאיר בעבר?
• מה עלינו לשמר מתקופת הקורונה?
• מה עלינו לחדש ולעשות אחרת?

ציטוטים ותובנות מרכזיות

ולאור פשטות המודל, זה איפשר שיח מגוון, מעשיר ומלמד. הנה כמה ציטוטים ותובנות מרכזיות שעלו במסגרת 67 האירועים השונים עם יותר מ-10,000 משתתפים:

• החסמים לחדשנות הם בעיקר בראש שלנו" השגריר Ron Prosor – רון פרושאור, יו"ר מכון אבא אבן לדיפלומטיה ושגריר ישראל לאו"ם לשעבר
• "היתרון בשנה המאתגרת הזו שהיא איפשרה לנו לעצור ולדמיין מחדש את המבנים הכלכליים שלנו" Arturo Franco, יועץ, VP @Center for Inclusive Growth at Mastercard
• "יש משהו מרגש ומפחיד בו-זמנית באג'יליות ובהבנה שיש סיכון מסוים שהמדיניות לא תעבוד ומיד נבטל אותה, וזה בסדר", מר Warren Logan ממטה ראש העיר אוקלנד.
• "חדשנות היא אמצעי לקראת מטרה, לא מטרה בפני עצמה", ד"ר Sigal Shelach , מנכ"לית ג'וינט ישראל
• "זה מדהים רמת האחריות, היכולות והמנהיגות שרבים כ"כ הפגינו לגבי נושא שימים ספורים קודם לא עניין אותם ולא נתפס כחלק מהאחריות שלהם. מר Dominic Campbell, מנכ"ל מייסד של Futuregov.
• מתוך הלוח השיתופי: נדרש להוסיף אומץ מנהיגותי ולשים את האגו הארגוני בצד. תשתית קיימת של שיתופי פעולה היא כבסיס של "מי שטרח בערב שבת, יאכל בשבת".
• "הממשלה נוטה לחשוב על עצמה כמתווה של חוקי המשחק, כשלמעשה הממשלה היא חלק אינטרגלי מהמשחק עצמו" ד"ר Seanna.Davidson מנכ"לית The Systems School שבאוסטרליה
• "כל מדיניות, בעיקר בעתות משבר, היא ניסוי חברתי נרחב" פרופ' Ray Ison מומחה לחשיבה מערכתית ב The Open University בריטניה
• "לפני שרצים לפתרונות – נדרשת היכולת לזהות נכון את המצב, להגדירו ולמצוא את המילים שימשיגו ויתארו את התופעה באופן רלבנטי", תא"ל (במיל) גל הירש – Gal Hirsch

ומה קורה הלאה?!

או, חשבתי שלעולם לא תשאלו. למעשה אם שרדתם עד כה אז בוודאי שתשאלו.

עכשיו יותר מתמיד, יש לחץ על ממשלות לספק תוצאות בשירותים ציבוריים, ליישם רפורמות, לשקם את המשק ולוודא שהכסף של כולנו (המסים) מנוצלים בצורה חכמה ויעילה. תוסיפו לזה בקונטקסט השיראלי הספיציפי בחירות רביעיות, העדר תקציב מדינה מאז שנת 2018 ומשבר אמון גדול מאוד… ובכן יישום חדשנות ציבורית הוא לא רק "נחמד, חשוב… אבל". זהו צו השעה.

המסקנות שעלו ברחבי הגלובוס מתכתבים היטב עם התחושה הישאלית – שממשלות יכולות וצריכות להטמיע תפיסה אג'ילית, ללמוד תוך כדי תנועה ולצמוח מהמשבר הזה מחוזקים. 
הנה כמה תמות מרכזיות מ-67 האירועים השונים בעולם: 

ובדיוק בשביל זה, מתוך תפיסה שהכנס כולו התמקד במסע מרעיונאות להטמעה – הוחלט באלכא ג'ויינט להשיק תכנית שתתמוך בגופים ציבוריים ותסייע להם 1. למדל הצלחות קיימות; 2. לבנות תכנית הטמעה לקונטקסט שלכם; ו-3. תלווה (היכן שנדרש מתוך תפיסת איגום משאבים) ביישום של הטמעת החדשנות.

קבלו את מר רני דודאי, מנכ"ל אלכא ג'וינט ומר זוהר שרון, מנהל הכוורת- מציגים את המתווה הכללי לקול הקורא שיושק בקרוב.

 

תם ולא נשלם. הכנס הוא בעצם רק נקודת הפתיחה, יריית הפתיחה אם תרצו. להציף לתודעה, לדבר על זה, לחשוב על זה וללמוד מהצלחות (וגם כשלונות). לחשוב כיצד מייצרים סקיילביליות לסיפורי הצלחה. 
מוזמנים לעקוב בשמחה אחר ההתקדמות באתר הכנס "מרעיונאות להטמעה": https://aftershock.org.i