מעבדות חדשנות במגזר הציבורי – טיפולוגיה להובלת שינוי

מעבדות חדשנות במגזר הציבורי (Public Sector Innovation labs) הן מגמה הולכת וגוברת של צוותים ניסיוניים המחפשים דרכים חדשות להתמודד עם בעיות מורכבות שניצבות בפני ארגונים ממשלתיים. התופעה התחילה כבר למעלה מ-20 שנים, כאשר דנמרק היתה הראשונה להקים את Mindlab כבר ב2002 כמעבדת חדשנות ציבורית ראשונה.

לאורך השנים התחום זכה לעניין וגם לספרות הולכת ומתרחבת. כך מחקרים מתארים את מעבדות חדשנות במגזר הציבורי כזרזים בתוך סוכנויות מארחות גדולות יותר המתמקדות בחקירה מוקדמת ובשיתוף פעולה עם בעלי עניין כדי להניע שינוי ארגוני. הם פועלים כמרחבים בטוחים ועושים עבודה ניסיונית מעבר לפעילות הממשלתית היומיומית. מעבדות חדשנות במגזר הציבורי משתמשות לעתים קרובות במתודולוגיה של עיצוב, טכניקות יצירתיות, מיפוי מערכתי, נייסנות ופיתוח אב טיפוס, גישות ממוקדות אדם, מנהיגות ויצירה משותפת (co-creation) ומתודולוגיות מתפתחות אחרות שעדיין אינן נפוצות בממשלה.

מעבדות חדשנות לא מתוחמות לנושא תוכן מוגדר, ולרוב הן נוטות להיות מהלכים רחבים של כלל-הממשל. יחד עם זאת ישנן מעבדות שמתמחות בתחומים ספציפיים, וגם אצלנו בישראל ניתן למצוא דוגמאות של מעבדות בתחום מיסוי, חינוך וגם תהליכים שהתחילו בעולמות רכש ציבורי. קולגה יקרה ערכה מיפוי של מעבדות חדשנות במגזר הציבורי באירופה לפי חיתוך של יעדי פיתוח בר קיימא.

לא כל המעבדות חדשנות נולדו זהות. למעשה ניתן לאפיין ולסווג  לפי גישות מרכזיות:

I. פלטפורמות יצירתיות – התמקדות ברעיונאות פנימית, יצירת מרחב בטוח פנימי תוך רתימת העובדים ומנהלים של הארגון להטמעת גישות חדשנות.

Mindlab (דנמרק) הוקמה לראשונה בשנת 2002 על ידי משרדי העסקים והכלכלה והמיסוי, התעסוקה והפנים. שימש כפורום לשיתוף עובדי מדינה בתהליכים יצירתיים ובשיטות שאינן מוכרות להם ליצירת רעיונות והצעות לחדשנות במדיניות.

NIDO (בלגיה) בנתה את עצמה כ"מרחב בטוח" המאפשרת לעובדי ציבור ומנהלים לזהות ולנתח את האתגרים של הארגונים שלהם, כמו גם לשקף בצורה פתוחה על גישות חדשניות.

II. יחידות חדשנות – דגש על פתרונות ממוקדי משתמש קצה (האזרח במרכז) תוך שילוב של מגוון גישות כמו חשיבה עיצובית, שיתוף ציבור, יצירה משותפת ועוד.

Helsinki Design Lab  (פינלנד). צוות מצומצם כפוף לראש העיר משמש עיצוב אבי טיפוס מהיר לפיתוח פתרונות ממוקדים אזרח עבור שירותים דיגיטליים עירוניים ופלטפורמות. מתאים לסוג יחידת החדשנות באמצעות התמקדותה בעיצוב ויצירה משותפת לבניית יכולות עירוניות באספקת שירותים.

III. שותף לשינוי – יחידות להובלת שינוי ארגוני שמגשר בין תהליכים ונהלים פנימים אל מול צרכי התושבים והמוטבים בקצה. הדגש פה הוא על החיבור הרב-מגזרי.

Neighborhood Innovation Lab (ניו יורק, ארה"ב).שותפות ישירה עם סוכנויות עירוניות בנושאי מדיניות מזון, בריאות, גישה לעבודה הן כדי ליישם ולהטמיע שינוי ארגוני של תוכניות חדשניות לפתרון אתגרים ויישומים טכנולוגיים.

IV. מנהיגות מערכתית – דגש על פתרון בעיות מורכבות באמצעות מיפוי מערכתי ורתימת שותפים לשינוי עומק (ראו פירוט בהמשך) ולא רק יזמות של פיתוח מוצר/שירות חדש.

 MaRS Solutions Lab (טורונטו, קנדה) מתמקדת באתגרים מורכבים כמו גישה לשירותי בריאות וקיימות על ידי עבודה נרחבת עם שותפים מכל המגזרים באמצעות מיפוי מערכתי וזיהו נקודות מינוף. המעבדה מתדגימה תכנון משתף באמצעות מסגור מכוון של מיקוד חוצה מגזרים ומורכבות מעבר לגופים ממשלתיים בלבד כדי לטפל בבעיות ציבוריות.

V. למידה טרנספורמטיבית – שאיפה לשינוי תרבותי ע"י הטמעת למידה והטמעת לקחים ברמה רחבה. דגש על ניסוי וטעייה, תחקור כשולונות מפוארים ולמידה מהצלחות מארגונים שותפים.

Kennisland (אמסטרדם, הולנד). נוסדה בשנת 2002 בתמיכת מימון ממשלתי. 15 עובדים. התמקדות מפורשת בשינויים תרבותיים בחברה באמצעות הכשרת מיומנויות חדשנות רדיקליות ברחבי מוסדות. מגלמת סוג למידה טרנספורמטיבי הנתון למאמצים אינטנסיביים לשינוי פרדיגמה עבור עובדי ציבור, מנהיגים חינוכיים, עיתונאים ואחרים באמצעות קורסים ופיתוח מנהיגות.

סוגי מעבדות חדשנות במגזר הציבורי מעלה מייצרות בעצם סקאלה של שינוי, ממרחב בטוח ליצירת רעיונות פנימיים בצוות וכלה בשינויים מערכתיים-תשתיתיים. למידה טרנספורמטיבית שואפת לעצב מחדש פרספקטיבות ואתגור פרדיגמות מגבילות. טרנספורמציה מתרחשת הן באופן אינדיבידואלי והן באופן קולקטיבי, ומאפשרת חשיבה מורכבת של מהלכי שינוי הן ברמת משרת הציבור הבודד, ברמה של מחלקות, ארגונים ולבסוף מערכות שלמות.

בעולמות של חדשנות ציבורית וחברתית נהוג לדבר רבות על סקיילביליות;  כיצד ממדלים הצלחה אחת ויוצרים השפעה רחבה יותר מתוך העבודה של  מעבדות חדשנות במגזר הציבורי.

אני רוצה להתעכב על סוגים שונים של הגדלת השפעה:

  • Scaling In – יצירת שינוי בקלט של המערכת והמשאבים הקיימים (יצירת תשתיות דאטה ואיגום נתונים ממשלתיים, טיוב מנגנוני גיוס של הון אנושי, מנגנונים לשימור ידע והכשרות לעבודה טובה יותר)
  • Scaling Out – יוזמות חדשנות מתמקדות בדרך כלל בהגדלת טווח ההגעה (יותר משתתפים בפיילוט/שירות, הטמעה בעוד רשויות/משרדים, הדלת תקציבים ליותר מוטבים)
  • Scaling Up  – שינויים מבניים של המערכת (עדכון חקיקה/רגולציה, שינוי ארגוני, ביזור סמכויות/העברת סמכויות, עדכון נהלים והנחיות)
  • Scaling Deep – שינוי עומק מתמשך השינוי דפוסי חשיבה וסיבות שורש (דגש על בניית אמון ושיתופי פעולה מערכתיים, זיהוי הנחות ומודלים מנטליים ועבודה על תהליכי שינוי עמוקים יותר)

המודלים של הרחבת ההשפעה אינם מוציאים זה את זה, למעשה מעבדות חדשנות צריכות לשאוף לשילוב של כמה סוגים שונים השפעה וסקייל. חשוב להבהיר שלא בהכרח תמיד יהיה נכון ללכת להשפעות רוחב, וכי אסטרטגיית חדשנות יכולה לשלב בין סוגי שונים.

השפעה משולבת קוראת לאימוץ פורטפוליו רחב של מאמצי חדשנות – הן בתהליכים לקביעת מדיניות, במהלכים רחבים שמחברים בין סוגים שונים של חדשנות (טכנולוגית, לא-טכנולוגית, חדשנות ברגולציה, במבנים מערכתיים, מערכי מדידה, תקצוב והצבת סימני שאלה על סוגים שונים של מומחיות בתוך המערכת הציבורית.

שננסה דוגמא קונקרטית? יאללה בואו נסתכל על עולם הרכש החברתי. הרחבת השפעה בקלט (Scaling In) תהיה יצירת נתונים על ההתקשרויות הקיימות, הנגשת מפתח הרכש החברתי והבנה כמה התקשרויות קיימות, מול מי ואיך. הגדלת טווח ההשפעה (Scaling Out) יתמקד בהגעה למשרדים נוספים (משרדים חברתיים שלא נכללו במיפוי כמו קליטה ועליה, משרד לשוויון חברתי או משרד נגב וגליל) או הרחבה של השירותים לאוכלוסיות נוספות שכרגע לא מגבלות את השירות. שינויים מבניים (Scaling Up) יתייחס לתהליכים פורמליים כמו עדכון החלטות ממשלה בתחום, יצירת תקנים תוספתיים של מנהלות רכש חברתי ותהליכי למידת עמיתים רחבה. השינוי העמוק והמעניין ביותר נעוץ בשינוי עומק (Scaling Deep) שיתייחס לאתגור פרדיגמות והנחות מוצא של המערכת, שאלות מורכבות על עצם תהליך מיקור חוץ, חשיבה מחדש האם רוצים לייצר רכש מבוסס תפוקות או אולי לעבור למודלים של תשלום על הצלחות ועוד?

תאוריית שינוי של רכש חברתי – פיתוח של אגף ממשל וחברה במשרד רה"מ ואלכא-ג'וינט

למעשה הסוג האחרון של הרחבת ההשפעה מתכתב עם מודלים של חשיבה מערכתית.

מודל הפירמידה ההפוכה מתאר שישה מוקדי השפעה להובלת שינוי מערכתי בבעיות חברתיות מורכבות: מדיניות, פרקטיקות נהוגות, זרימת משאבים, יחסי כוח, מערכות יחסים וקשרים ומודלים מנטליים. בדומה למודל הקרחון, גם מודל זה מבחין בין מה שגלוי ונראה מעל לפני השטח לבין מה שסמוי. כל אחד מששת המוקדים משויך לאחת משלוש הרמות הנפרדות של הפירמידה: הרמה הגלויה, הרמה הגלויה למחצה והרמה הסמויה.

מרבית השחקנים בזירה החברתית-ציבורית מכוונים בדרך כלל אל הרמה הראשונה והגלויה בפירמידה ההפוכה: הם מבקשים להשפיע על בעיה חברתית באמצעות עדכון מדיניות ממשלתית, עידוד פרקטיקות פעולה טובות יותר והכוונת משאבי אנוש ומשאבים כספיים לטובת מטרותיהם. התמקדות ברמות הסמויות מאפשרת להבין טוב יותר את השינוי המערכתי המיוחל, שכן ללא השפעה על שתי הרמות האחרות (הגלויה למחצה והסמויה) לא נצליח לשנות את התפיסות והמבנים החברתיים שמזינים ומשמרים את הבעיה.

מתוף סקירה של הובלת שינוי מערכתי הלכה למעשה שנכתבה על ידי מרכז קיימא וארגון שיתופים

אמנם אין מתכון אוניברסלי להצלחה, אבל המחקר והניסיון המצטבר של מאות רבות של מעבדות מעלה כמה best practices ששווה לשים לב אליהן בפיתוח ועיצוב מעבדות חדשנות:

I. מנדט דרג בכיר ותמיכה פוליטית : תמיכה ושמירה על האופי הסמי-חיצוני של המעבדה, איתות מסרים של מקבלי החלטות ברמה גבוהה היא המפתח כדי להמשיך את משימתם ואת הגישה למקורות ברי קיימא ומתמשכים של משאבים. כדי שמעבדות חדשנות ציבוריות יחזיקו מעמד, עליהן להיזהר מהסתמכות על ספונסר או תומך אחד בלבד ולהיות מודעות לסדר יום פוליטי משתנה.

 Lieu de la transformation publique (צרפת), מעבדת החדשנות של האגף הבין-משרדי לשינוי ציבורי (DITP), בהתחשב באופייה הרוחבי וחוצה המגזרים, מתאימה במיוחד לאיחוד וניהול מעבדות החדשנות המפוזרות על פני משרדי ממשלה, ארגונים ציבוריים, אזורים ועיריות שונות, ומספקות תמיכה ונראות ליוזמות שלהם.

II. מיקוד והגדרת רמת ההשפעה כפי שראינו ישנם מאפיינים ודגשים שונים של מעבדות חדשנות וכן אסטרטגיות שונות של הרחבת ההשפעה. מעבדות חדשנות ציבוריות צריכות להגדיר "מה הן רוצות להיות כשהן יהיו גדולות" – כי זה ישפיע על צורת העבודה, המתודולוגיות, סוגי הבעייות והאתגרים השונים והצדקה לעצם הפעילות של המעבדות.  

מעבדת החדשנות הממשלתית של בנגלדש חרטה על דגלה את  האזרח במרכז הגדרת ההצלחה שלה: אחד המניעים העיקריים הראשוניים לשינוי היה הפחתת ה- "TCV", כלומר הזמן (T), העלויות (C) ומספר הביקורים (V) שהאזרחים צריכים כדי לגשת לשירותים ציבוריים.
LabX שבפורטוגל מאמצת פורטפוליו נרחב של גישות ניסיוניות בפרויקטים שלה, כולל ארגון מעבדות חיות בשירותים ציבוריים, אימוץ גישות עשה זאת בעצמך לכלי עיצוב, או שימוש במשחוק לפתרון אתגרים ציבוריים.

III. שיוך ארגוני, עצמאות ניהולית וחיבור לשטח: בציר שבין פנימי לחיצוני יש יתרונות שונים לכל בחירה. שילובן של מעבדות חדשנות במגזר הציבורי בתוך המבנה המשרדי השוטף מבטיח שהצוות שלהם אינו מבודד, אלא מעורב בחיים האורגניים של המנהל הציבורי. לחילופין, מיסוד מעבדות חדשנות חיצוניות למבנה יכול להבטיח את "עצמאותה" היחסית. צוותי מעבדות חדשנות ציבורית מסתמכים על האיזון הנכון של מיומנויות, עמדות ודפוסי חשיבה. אחת הדרכים היא יצירת צוות היגוי שמורכב משותפים אסטרטגיים ושחני וטו.

GovLab אוסטריה הקימה "לוח תהודה". חברי הדירקטוריון נפגשים כדי לספק למעבדה את הידע שלהם ואת יכולות הנטוורקינג שלהם, מלבד לשמש כ"שותפים מתנגשים" בפרויקטים במעבדה.

IV. שותפויות וקהילות לומדות – פתגם אפריקאי עתיק גורס "אם אתה רוצה ללכת מהר- לך לבד, אם אתה רוצה ללכת רחוק – לך ביחד". גם בהקשרים של מעבדות חדשנות יש ניסיון רב מתמשך ושווה לבחון שיתופי פעולה הן בקהילות ויצירת תשתיות ללמידת עמיתים.  

GNova, מעבדת החדשנות מבית הספר הלאומי למינהל ציבורי (ברזיל), פיתחה את "CoLab", תוכנית לבניית יכולות וחונכות לתמיכה בצוותי מעבדה ברחבי הארץ ועד כה התוכנית תמכה ב-10 יחידות חדשנות ציבורית שונות.
בפרו, "הרשת הלאומית של מעבדות חדשנות" מחברת 118 מעבדות, חממות ומאיצים כדי להבטיח העברה והפצה של חוויות, כמו גם לבנות סדר יום משותף בצורה מבוזרת.
וגם אצלנו בישראל יש רישות של יחידות חדשנות, בין אם זה תחת המטריה של תכנית הזירה למנהלי חדשנותב שלטון מקומי או פורום חדשנות ציבורית שהקמנו אנחנו במכון הישראלי לדמוקרטיה.

V. הערכה, מדידה וסטוריטלינג – מעבדות חדשנות הן לא המטרה, הן אמצעי לחשיבה מחדש, אתגור ויצירת מענים חדשים ומותאמים יותר. מעקב, ניטור ומדידה של יצירת הערך וההשפעה של פרויקטים, תפוקות ופרקטיקות קונקרטיות הם קריטיים כדי להצדיק את הקיום והאימפקט של המעבדה. אחרי יצירת מערך המדידה חשוב להנגיש את התובנות והמסרים לציבור הרחב לרתימה ויצירת שותפויות.

iLab מעבדת החדשנות של צפון אירלנד (בריטניה), הזמינה הערכה של פעילויותיה והממשל שלה (מנהיגות, מודל הפעלה, שיטות, קיבולת), כולל מקרי בוחן של השפעה (כדי לספק ראיות מוחשיות על השקעות), כדי לאסוף שיטות עבודה טובות ולזהות אתגרים ופערים קיימים.
מעבדת הפתרונות בעיר ונקובר(קנדה), מתקשרת את המשימה, ההיסטוריה והשאיפות שלה באמצעות מסע ויזואלי חזק – ומדגישה בפומבי שקיומה הוא ייעוד שעונה לקריאה "להגיב לסיבות השורש של אתגרים מערכתיים אלה, לא רק ליישם תיקונים מהירים מצטברים".

הסקירה נועדה לתת טעימה של העולם העשיר של מעבדות חדשנות; כמו בהרבה דברים אחרים בעולמות של שינוי ציבורי נרחב – אין פה פתרונות של "נכון" ו"לא נכון".

הצעד הראשון תמיד מתחיל בהגדרת הבעיה – מה האתגר שרוצים לתקוף. ואם בא לכם להתייעץ ולחשוב ביחד, אז מוזמנים להצטרף לפורום חדשנות ציבורית שהקמנו.

ריטה גולשטיין-גלפרין

ריטה גולשטיין-גלפרין

בקצרה: חיה, חוקרת ונושמת את עולמות המנהיגות והחדשנות – בעיקר השילוב בינהם כמחולל שינוי.

בהרחבה: מרצה ומנטורית, מנהלת תכנית הכשרה למנהלים בסקטור הציבורי; יזמת חברתית; מייסדת של האקסלרטור לחדשנות ציבורית; עו"ד ודיפלומטית לשעבר ומקימה של הנספחות הכלכלית ל-OECD.
משרתת ציבור בכל רמ"ח אברי. יזמת בנשמתי.

פוסטים נוספים

כל הזכויות שמורות – Makeover Strategy – ריטה גולשטיין-גלפרין ©  2019-2020.
התכנים בבלוג מייצגים את דעותיי האישיות בלבד.

חדשנות. מנהיגות. שינוי

בין אם אתם משרתי ציבור בעבר או בהווה, יזמים חברתיים, יועצים שמלווים תהליכי שינוי או פשוט תומכים נלהבים מבחוץ – בואו להיות חלק מהשינוי!

משרת-הציבור-של-המאה-ה21